科普丨读懂能力素质模型，找到组织高绩效基因

在讨论这个问题之前，我们不妨来看看在公司人才管理中的几个场景：

黄经理是某公司人力资源部的招聘经理。近年来，公司业务发展迅速，各个部门都有大量的招聘需求。黄经理发现，招聘需求来自于业务内容差异很大的各个部门，但总体上都存在这样几个特点：

对知识技能的要求比较明确，但对于能力素质的要求比较模糊，概况起来往往总是具有较强的“执行力”“学习能力”“抗压能力”“沟通能力”“团队协作精神”等，即使很多岗位的工作并不需要学习很多新的知识、技能、理念，或并不需要太多的沟通场景，素质要求依然如此。而很多岗位所要求的针对性的特质，往往又容易被忽略。并且，很多部门对人的素质要求过于全面，甚至接近于“完人”，在现实的用人市场中，很难有人符合这些要求。

某公司销售部门在某省市场需要晋升一位省区总经理。需要在众多业绩优异的区域经理中进行选拔。

区域经理负责各所辖区域的生意目标达成，负责业绩追踪、标准化落地、处理突发事件等工作内容。省区总经理则需要对整个省区的生意进行规划，根据实际情况及时调整竞争策略，并维护关键客户、经销商、政府机构等外部合作关系。两个层级的工作内容有所差异，要求的能力素质也不同。后备人才在知识技能层面已经通过公司培训做了一些积累。但是，由于缺少对能力素质缺少定义和评估方法，只能通过负责此次晋升评价的几位管理者大概给出意见。而在实际操作中发现，几位负责人对于省区总经理的用人要求，在理解上也存在不小的差异。

员工小张毕业三年，始终在同一家公司。三年来，他在专业技术上积累了一些经验，从助理工程师晋升为工程师。按照其职业发展通道和自己的兴趣，小张想要晋升为产品设计主管，承担一些项目团队的组织和管理工作。

小张专业技术过硬，和现任的几个主管不相上下，但在一些“软实力”的素质层面还有些差距。小张想要做一些自我提升，但是，公司对各个岗位并没有明确的要求，小张对自己的能力现状也不太清楚。迷茫之下，小张决定先学个外语，就算没机会晋升，至少也给自己跳到外企同类岗位做点准备。但因为目标不明确，不仅缺少方向感，而且进步的动力也渐渐失去。

其实，上述三个场景所面临的是一个共同的问题——对于关键岗位，除了对知识技能层面的要求，对于其行为特质也需要有相应的标准要求。而正是由于公司内部缺少明确而统一的此类能力素质要求，导致了上述场景中的困惑。

能力素质模型就是承担了这样一个明确标准的作用。它通过研究到底是什么原因致使绩优者产生杰出表现，或未来公司战略和业务需要哪些关键特质的人才进行落地实践，来为人才的选育用留各个管理环节提供行为化的标准。

关于具体的应用场景我们将放在本系列的第二篇文章中讨论。但无论具体的应用场景如何，能力素质模型所要解决的问题，大体上都可以分为评价和发展两类，而作用的对象，也可以分为企业组织和员工个人。

对企业组织而言，能力素质模型能够找到公司内部实现高绩效的基因，统一企业的人才语言。在人才评价中，能够针对员工行为，结合科学有效的工具，评估人才能力水平；在人才发展中，能够针对不同人群的发展方向，明确能力目标，有的放矢；在企业文化的宣导中，能够明确行为准则。

对员工个人来说，能力素质模型能够帮助自己明确公司对人才的要求，反思自己的行为表现和能力现状，从而更好地进行自我认知、自我改善、自我发展。

能力素质模型通常根据企业和其对应岗位的具体情况量身定制，不仅在形式上千差万别，甚至在名称上，都有“能力素质模型”“胜任力模型”“领导力模型”等多种叫法。那么，究竟什么样的能力素质模型，才是能够实现上述功能，并成功落地应用的呢？

能力素质模型必须符合企业的战略和业务发展。这一描述看似虚无缥缈，实则是能力素质的第一原则。道理很简单，你不太能够找到一个完美的人，那么在对关键岗位人才进行要求的时候，就必须有所侧重，侧重点一定在于其岗位职责，而岗位职责则来自于该岗位对公司战略和业务的承接中，所扮演的角色定位。以教育培训机构的城市校长为例。A机构强调总部统一的产品研发、教师培训，城市校长作为。那么对于城市校长岗位的能力要求就可能偏向于标准监督、风险把控等。而B机构区域市场的独立性，要求根据地域差异及时调整策略，那么对于城市校长岗位的能力要求则可能偏向于市场敏锐、随机应变等。

能力素质模型必须以岗位为基础，突出重点。笔者参与过的企业内部能力建模研讨会中，有一些是通过指标库抽取能力指标和行为点的方式，快速构建某个岗位的能力素质模型。这其中一个比较常见的问题，就是与会者觉得指标库中的每一项对该岗位都是很重要的，恨不得统统收入对该岗位的要求当中，最后构建出来的能力素质模型就变成了类似于“财务经理必备十大素质”等等。然而正如我们刚刚所讨论的，能力素质模型最终的应用场景，最多的是评价和发展，而评价和发展都有存在时间、精力等现实的限制，因此必须要重点突出。大而全的能力模型，要求的是一个“好人”，而企业人才管理，要求的是一个“适合的人”。

能力素质模型的描述必须是行为而非态度，而“可观察、可评价”则是衡量能力指标是否行为化的标志。在这里举一个企业经营管理以外的例子。上世纪90年代初期，笔者所在的小学正在推行《小学生守则》和《小学生日常行为规范》。对于“爱国”这一指标，二者的描述有很大差异。前者是“热爱祖国，热爱人民，热爱中国共产党”。坦白说，这样的描述固然不能算是错的，但对于学生来说无法理解，对于老师来说无法宣贯，也无法评价学生的行为是否符合这一标准。而后者对于“爱国”的描述则是“尊敬国旗、国徽，会唱国歌。升国旗奏国歌时脱帽、行注目礼，少先队员行队礼”，这样的描述就是行为化的。不仅学生清楚应该怎么做，老师和学校也容易对学生的日常行为进行反馈。回到企业场景，你是否见过类似于“热爱祖国热爱人民”这类非行为化的能力素质描述呢？

能力素质模型各维度之间必须相互独立，在意义上没有重叠和交叉。需要强调的是，能力素质模型的各个维度并非一成不变，它需要根据行业趋势的变化、公司发展阶段、企业环境等变化等进行调整。

能力素质模型通常会对行为等级进行划分，划分等级不宜过多，不可用程度副词作为等级划分的标志。等级过多会导致层次之间的区分性不明显，在应用于评价的过程中很难判断其行为具体属于哪个等级。而使用程度副词作为等级划分的标准，缺乏明确的导向性，实际使用上和没有等级一样。比如，用“较少”“能够”“主动”进行等级划分，而具体行为描述一样，这样难以形成对标准的统一理解，失去了应有的实用意义。

包括行为化描述、分级描述等具体的误区，在本系列的第三篇文章还会讲到。

以上就是对能力素质模型从概念层面进行的一些说明。综上所述，能力素质模型在应用中需要注意几个要点：

1）要求人：员工对公司的人才要求充分理解并达成一致；

2）评价人：对员工的能力水平通过行为进行评价；

3）发展人：为能力发展提供方向指导。

以能力素质模型为基础的人才管理体系能够解决以上几个问题。同样，对于已有的能力素质模型，也可以通过以上几点来评估其质量和实用性。

需要强调的是，能力素质模型也好，人才评价的种种方式也好，都是企业运营中的管理工具。当使用工具无法达到预期效果时，原因可能是多方面的，可能来自于工具本身的问题，也可能是使用场景的问题，甚至还可能是预期本身的问题。就好比说，一把锋利的菜刀可以帮助你更好更快地切肉切菜，但如果你的目标是敲钉子，那么再好的菜刀也拼不过锤子。

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