HR：华为的干部管理再难，也得学！
对于华为来说，最近一段日子绝对算得上“多事之秋”了。就连一向低调谨言的任正非也频繁发声，吸引了市场的高度关注。即便是处在这样的风口浪尖之下，华为的业绩增长依旧十分迅猛。
据最新数据显示，华为2018年销售收入预计首次突破千亿美元，同比增长21％。2019年华为更是定下了1259亿美元的销售目标。华为取得今天的成绩，最关键因素是什么？
不是中国改革开放的红利，不是国民品牌的加持，更不是竞争对手的日渐衰弱，是华为拥有一支敢闯敢拼、战无不胜、能够与公司生死与共且持续奋斗的干部队伍！他们才是华为过去乃至未来取得持续胜利的关键！而为了打造这只“铁军”，华为前后用了二十年的时间。
业界都在追捧的华为干部管理理念，到底有什么独到之处？华为又是如何打造出这样的数量庞大，能“死心塌地”为公司开疆拓土的干部队伍呢？接下来和小编一起来看看吧~
揭秘华为的干部管理
干部管理到底做什么？无非也就是选、育、管、用四大模块。那华为的干部管理理念有何特别之处呢？
1）选：干部一定是要从基层一线来
华为的干部队伍非常庞大，目前大约有1万2千多名干部，有非常多的具有全面综合能力的人才。但是没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。
华为基本法规定：“没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。”
2）育：新任干部都必须参加90天转身计划
90天内，干部会通过个人角色认知、转身教练培养和任职成果评估管理这三道程序。有点像“新官上任三把火”，第一把火是让你知道自己该干什么，第二把火是大致看你能干什么，第三把火则是对你干的结果进行评估审视，帮助干部能够更好地适应新的管理角色，确保转身成功。
3）管：干部流动频繁
华为坚决不允许干部板结，不允许干部只在某个部门或者系统里面循环，一般来讲，一个干部不到3年的时间就要进行岗位调整，而且华为关注干部的“之”字形成长。“之”字成长意味着岗位循环与轮换。也就是说一个干部不是在自己的领域里一直往上走，比如说研发的干部去到市场，去到供应链，再到采购等要经过多个业务领域的历练。
4）用：能上能下的干部精神和文化
能上能下是彻底的能上能下，岗位发生变化之后会易岗易薪，并且华为每年都会对干部进行不少于10%的淘汰，高层的干部同样也需要进行淘汰，这在华为都是强势执行的。
解读华为干部供应链三大思维
几乎所有的HR及企业都知道重视干部、重视关键岗位，并且也在积极实践着。但为什么华为的干部管理被业界称道呢？不仅是因为华为的干部管理有成效，更是因为华为善于运用人才供应链的三大思维，去做干部管理。
1.产品思维
华为把每一位干部都当做产品去经营和管理。干部的选拔标准与产品标准一样重要，华为干部管理中第一步就是明确干部的使命与责任，统一干部的选拔标准。对产品要求有多高，对干部的要求就有多高，产品怎么生产，干部就怎么管理。
2.经营思维
基于经营思维去管理干部，就要学会合理分配资源，实现利益最大化。华为之所以坚持从基层一线中选拔干部，就是因为只有基层人员最贴近一线，最熟悉公司业务，选拔出来的干部更能够为公司创造效益。华为的干部“能上能下”，坚持每年淘汰10%的干部也是一样的道理，如果干部只有上，没有下，就会造成干部板结，浪费资源还难以产生效益。
3.敏捷思维
很多企业都在倡导人力资源敏捷化，却没有几家企业能够做到彻底的敏捷化。在华为的干部供应链体系中，一直坚持构建后备人才池。每一个管理干部背后都会有管理三级后备队、管理四级干部后备队、管理五级干部后备队和员工干部预备队，确保华为随时都能有足够的干部可供选拔，实现无时差的干部补给。
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干部管理是一套完整的系统工程
其本质是服务于用人
当然除了华为以外，还有很多标杆企业的干部管理都做的非常出色，倍智在多年服务于企业开展干部管理与选拔，构建人才供应链的过程中，也得出以下四大关键发现：
1）不同发展成熟度的组织需要不同风格和特质的干部
优秀的干部都有共同特性，但不是所有的干部都要有完全一样的特质。一直以来华为的干部都以“狼性”著称，但其实在华为过去几十年的发展阶段中，需要的干部特性可不仅仅是狼性。
从2005年到2010年，华为转型做电信解决方案供应商以来，需要的是具备主动性、能够驾驭变革、推动增长的干部；而未来，华为在5G研发的无人区中，需要的是敢于冒险、与企业共建愿景的干部。
这也是为什么倍智一直坚持“干部画像，千人千面”、“干部画像、因时而变”的原因。
2）人-岗、人-组织双匹配的干部才是真正合适的好干部
干部能够胜任岗位，不仅取决于其与岗位的匹配程度，还受其与组织匹配程度的影响。很多企业都以“业绩”作为唯一的选拔标准，但在华为必须要衡量员工的核心价值观，越是高层的人员，越需要认同、践行和传承公司的核心价值观。只有这样，才能确保选拔出来的干部与华为的组织文化、整体氛围相匹配，才能陪伴华为走的更久、更远。
3） 干部选拔需要更多维数据支持
不同的企业对干部都有不同的评价标准，华为要求干部必须要有4力，决断力、人际连接力、理解力、执行力，但是评价这4力的标准是什么呢？不同的人有不同的评价标准，缺乏可比性。
而倍智的测评产品可以直接链接到企业所需要的各种能力项，在短时间内收集到大量候选干部的测评数据，候选人的各项能力得分一目了然，高效且有信效度。
4）测训一体，找到症结，不要浪费时间在无谓的培训上
华为最主要的培训模式就是“721”法则，即70％的能力提升来自于实践，20％来自于导师的帮助，10％来自于课堂的学习。
干部画像千人千面，能力优劣势的不同，所需要的培训课程也是不一样的。如何保证这10%的课程学习能够真正解决干部的短板问题？最好的解决方案就是测训一体化！先诊断问题，了解干部们的能力短板，才能有针对性的定制培训课程，真正个性化实现人才发展ROI的最大化。
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总结
学习标杆的人力资源模式，从来不是照搬复制。你就算学会了复制，你也没地儿粘贴啊。在我们看来，人力资源管理必须要紧密结合企业的战略业务，而华为干部管理模式正是人资管理与业务结合的成功实践，是每一位HR都值得学习和思考的最佳案例。
未来，倍智也将助力更多的中国企业打造人才供应链，思索出最适合自身企业的干部管理模式，培育像华为干部队伍一样，能够敢闯敢拼、永远和企业站在一起的忠实强军！
