2019年度中国企业人才供应链管理成熟度TMI™白皮书
第三届国际人才供应链管理高峰论坛于9月5日在深圳成功举办，倍智COO暨人才研究院长沙添女士在论坛现场发布了《2019年度中国企业人才供应链管理成熟度TMI™白皮书》，并针对中国企业人才供应链管理成熟度TMI™总结出了五大核心发现，并对人才管理四支柱进行了现状分析。（注：人才供应链管理成熟度Talent Supply Chain Management Maturity Index，简称TMI）
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人才供应链管理的3个三
无法对商业环境做出快速反应的企业轰然倒下， 能抓住信息技术发展的企业迅速崛起， 面对复杂的商业环境，企业在进行人才供应链管理时，应先思考这3个三：
人才配置：组织里现有的人才是否满足业务发展需要？
人才生产：组织有没有能力找到或培养出优秀的人？
人效管理：优秀的人能不能在我的组织里发挥最大的价值？
只有思考清楚了这核心三问，人才供应链才能在组织内部开展起来。
沙添女士指出，人才供应链和人才管理的区别，首先是思维上的区别。产品思维、经营思维是基于人才供应链的两个重要的思维变化。只有以产品思维、经营思维进行人才管理，才能实现人才的敏捷管理，在有限的资源下实现最优的人岗匹配。
为了改变基于岗位的后备人才管理的不足，基于人才库的人才梯队建设成为一种新的实践模式。基于人才库的人才梯队建设以后备人才为核心，通过外部人才库与校园人才库进行补充，能够在企业需要时，迅速寻找出可用的人才，打造 Just-in-time 的人才供应。
此次人才供应链调研，运用问卷和标杆企业访谈的方式，针对IT互联网、房地产、金融等行业的数百家典型企业的中高层管理人员展开，调研了企业的基本信息、绩效水平、员工离职意愿、业务决策、敬业度、人才供应链成熟度TMI、人才供应链管理四支柱等情况，得出了以下五大核心发现：
核心发现一：
与业务紧密相关的人事决策失误
是影响组织发展的关键问题
人事决策对企业的业绩有重大的影响，我们通过调研结果可以发现人事决策失误较少的企业在近一年的营收、人效平均水平要远高于那些决策失误较多的企业。正确的人事决策能较好的保证企业在重要时期有合适的、正确的人做正确的事情，促进企业业绩的增长，并且能减少企业的失误成本，保证投资回报最大化。
人事决策失误很大程度与决策信息不对称以及决策机制不完善有关。人事决策本身是一个非常复杂的过程，企业需要思考如何更有效地提升决策的准确性，一方面可以更加主动地构建完整的企业人事决策信息库，不断提升信息查阅、分析和匹配的便捷性，真正让信息技术赋能决策支持，另一方面企业需要在人事决策上更多地依赖专业、流程和机制，突破经验主义的局限性。
核心发现二：
企业可以很好的回答整体敬业水平，
但很少能回答关键少数的敬业度水平
大多数企业的关键岗位的平均服务年限在3-7年之间（60%），这些关键岗位人才对组织来说是最为宝贵的，但是企业往往忽视了关键少数的敬业度水平。
因为VUCA时代的复杂和变化性，身处此阶段的企业，可能会有业务模式变化，或者业务方向调整，企业通常会面临着二次发展，如何更好地进行内部创业，提供向上发展的职业机会，避免这些人员的惯性思维，是激活人才效能，促进转型成功的的重要举措。
核心发现三：
人才冗余和人才不足同时存在，
人才供需结构性失衡
虽然普遍来说，公司管理层都比较重视企业的人才管理，并且企业内部也有相对完善的人力资源管理体系基础。但是，人才冗余和供应不足，这两项行为在中国企业TMI™总体评价中处于低分项位置。这也是值得人力资源从业者深思的问题。
核心发现四：
关键人才供给，
长期在于内部人才供应链建设
人才规划和人才梯队问题突出，内部供血不足。可以推测，商业环境的变化导致业务的快速变化可能让很多企业在人才供给上非常被动，甚至会完全放弃人才规划和人才梯队的搭建。
而关键人才供给最不重要的一个原因是招聘效率的问题，说明在关键人才供给的问题在内部人才供应链的造血能力的不足，而非外部人才供应链的输血能力。
核心发现五：
人才管理的信息化水平
在优秀企业与一般企业间差距巨大
人才管理的信息化水平亟待提升。对比优秀企业和一般企业在人才供应链管理上的相关表现，我们会发现在使用IT系统提高人才管理效率方面得分最低且不同企业间差距最大。
中国企业人力资源信息化整体发展较晚，且大部分局限于人事基本信息管理，在人才管理的信息化方面受限于人才管理能力本身的发展，在大部分企业并没有得到充分的重视。而在领先的企业，已经逐步开始将人才管理的流程和数据管理线上化，通过信息系统为人事决策提供更好的数据支持。
我们同时也发现，另一个在优秀企业和一般企业得分差距大的维度是“合适的人放在了合适的位置上”，这一点在一定程度也与优秀企业在人才管理上具备更强的体系性和系统性，更多地运用人才管理系统提升决策效率相关。
企业普遍存在人才规划能力不足的问题，在业务快速调整环境下较难实现动态短期的人才规划。在现实中因为不注重前期规划而导致后续补救的现象常有发生，例如在招聘中“招聘计划常常高于实际需要造成人员冗余，而又必须在后续进行人员裁撤与缩减”，无形中导致成本提升。
我们的调研发现，企业内部对人才标准的共识度不足也是一个严重的问题，对于管理者来说，需要重视的是，如果员工绝大部分不清楚人才标准，这将导致员工在工作过程中，无法“对标”组织的要求，这不仅会影响员工的业绩达成，而且员工也会很疑惑，不知道自己是否匹配企业的用人标准和需要，并给后续的培养高潜人才造成不利影响，也不利于员工的职业生涯发展。
企业对人才盘点有一定接受度，但尚未形成系统化盘点机制。灵活标准的人才盘点应该在定期进行人才盘点形成机制的同时，兼顾临时需求，且推行落地的速度要快，避免人才盘点总是在被动的情况下开展。标杆企业不仅重视人才盘点结果的直接应用，帮助企业解决当前问题，也很注重深度的应用，为企业人才梯队的建设做长远的打算。
人才盘点实施过程中的专业性水平有待提高。首先，大部分企业在人才盘点实施过程中没有使用专业的工具。调研了企业对各类测评工具的使用情况，使用得最多的360多源反馈评估也没有超过半数，具体而言在人才盘点实施过程中，一半以上的企业没有使用360多源反馈评估，以及58%没有使用行为面试，63%没有使用心理测评，企业很多时候以经验判断为主，缺乏结构化的人才评价和科学的评价工具，会影响人才盘点中评价结果的可信度。
企业人才培养项目结果导向不足。人才培养项目结果导向不足主要体现在两个方面：一是人才培养的成才率不高，二是对投入产出比的考虑不足，没有统计效果、没有针对性。以看病做比喻，全面、系统、真实地了解病情，才能作出正确的判断。如果企业在培养前不对团队的能力做诊断、不充分考虑业务发展要求，就直接制定培养方案、培养计划，急着把人推上去学习，没有对症下药，做再多的培养也是徒劳。
管理者在人才培养中参与度有待提升。虽然有些企业有意识地邀请管理者参加到人才培养项目中，讲课或作为导师/教练，但从得分来看管理者在人才培养中的参与度仍然不够高。要做好管理者的有效参与，企业可以先从引入外部资源帮助管理者逐步提升专业能力开始，构建企业的讲师队伍，同时可以组织管理者学习标杆的做法，教他们怎么当好导师/教练，从而提升管理者在人才培养中的参与度和对培养结果的影响力。
人才供应链的起点是校园招聘，得校招者得天下。校园招聘是企业补充新生力量，培养未来人才梯队的主要渠道，需要持续关注其留存和补充动态短期人才规划。
从组织效能最大化的角度，建立持续的人才补给线才能让人员流动更从容，因此，企业需要在做好人才规划和盘点的基础上，聚焦关键岗位，未雨绸缪储备人才以便及时补充。
