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数字化时代如何盘活人才资产，打造“精品人才生产线”
发布日期：2024-10-18作者：倍智
数字化与大数据的浪潮不仅重塑了商业格局，也对人才提出了全新的挑战和要求。在这样的背景下，人才需求变得更为紧迫和具体。然而短时间内找到既符合岗位需求又具备发展潜力的人才并非易事，所以，构建并盘活“人才资产”，是应对这一挑战的关键策略。
01 打造“精品模具”，构建“人才生产线”双轮驱动
人才供应链就像一条精密运作的生产线，而人力资源工作者则是这条生产线的重要操控者。他们需要报以“制造精品”的态度，持续“产出”优质人才，确保企业的人才供给始终保持充沛。在这一过程中，既要避免人才过剩导致的成本浪费，也要防止长期的人才短缺。当企业急需人才时却无处寻觅，无疑会陷入被动局面，影响企业的战略实施与业务发展。
因此，我们的理想状态是实现“Just In Time”敏捷的人才供给模式。尽管达到这一目标颇具挑战，但通过不断的努力和优化，定能逐步接近这一目标，让人才生产线保持持续运转，让人才如流水般源源不断地涌现。
在人才供应链的运行机制中，存在一个至关重要的核心要素——人才画像，它如同生产线上的模具，决定着最终产品的形态与质量。设想一下，倘若你期望的是圆形的产品，但模具却是方形或椭圆形，那么，无论生产线如何高效运转，产出的都将是一批批不符合需求的“次品”，注定无法满足市场的要求。
数字化时代，人才需求呈现出前所未有的多变性和复杂性。因此，在我们谈论打造高效的人才供应链之前，首要任务便是明确并设定正确的人才标准，围绕这一核心“模具”展开人才的精准匹配。
其次，我们需要通过一系列人才库的搭建，人才盘点，人才培养以及人才退出等相应的机制，确保人才生产线的持续活力。这一过程可细分为内、外部两大供应链体系，二者相辅相成，共同支撑企业的长远发展 
企业大部分时间都在研究内部人才供应链的建设，然而，随着组织规模的迅速扩张，仅依赖内部供应往往难以满足快速增长的人才需求。
内部及外部人才供应链的协同运作，才是人才管理成功的关键。内部供应链侧重于人才的培育与潜能释放，构建稳固的基石；而外部供应链则关注于适时补充新鲜血液，增强组织的灵活性与竞争力。两者缺一不可，只有实现双链条联动，才能在激烈的市场竞争中保持优势，实现可持续发展目标。
02 无缝人才衔接，树立“人才供应链”四大支柱
如何打造人才供应链？这里有四个重要的支柱，即动态短期的人才规划、灵活标准的人才盘点、ROI最大化的人才培养和无时差的人才补给。
Part 1、动态短期的人才规划
初入本行业时，我曾担任过人才咨询顾问，那时的规划周期通常为三至五年。那当前市场环境下还可以这样做吗？肯定是不再适用了。项目可能才推进两、三个月时，客户的组织架构就发生了变动，导致项目永远结不了项。因此，我们必须转向更加灵活和动态的短期规划策略。
在当今时代，企业业务模式和组织架构的不断演进要求我们能够迅速调整人才结构。我们必须认识到，人才规划不再是一成不变的长期计划，而是一个需要持续评估和调整的动态过程。
Part 2、灵活标准的人才盘点
近期我和一家股份制银行展开合作，期间观察到他们的HR岗位频繁变动，大约每一到两年便有人员更迭。令人惊讶的是，这些离职的HR并非淡出行业，而是转型到业务一线，担任支行或分行行长等职务。我在朋友圈也刷到昔日的HRD如今频发产品路演信息，我开玩笑说，“这不是在抢业务饭碗吗”，结果得知对方已经晋升为营销副总了。
由此观之，无论是人才规划还是人才盘点，都是至关重要的环节。老板用人需求常常紧迫而急切，因此，我们不能坐等机会，避免陷入被动局面。企业应当定期审视现有人才的数量、能力和结构分布，充分挖掘和利用已有的存量人才资源。
Part 3、ROI最大化的人才培养
为什么很多时候培训完，并没有获得实际的绩效提升？影响培训长期效果的因素不只一个：培训形式单一、内容与实际工作关联度低、员工体验感差、培训应用性不佳...等等，都容易导致我们的人才培养ROI低下。
将“测”和“训”结合在一起考虑，才有更大的可能性去达到高绩效均衡。倍智就借助了“剧本杀”的形式，实现了测训的完美结合。通过画像构建和人才需求，我们以真实企业为原型，为受训者开发战略方向、业务结构以及组织架构等均与现实行业高度接近的剧本。让学员以剧本中的主人公的身份，去解决未来会面临的一系列问题和挑战，对企业后续的人才发展和任用提供针对性建议。
Part 4、无时差的人才补给
通过对照人才规划所设定的“要求”与人才盘点揭示的“现状”，明确两者间的差距所在，进而采取内外部结合的方式，确保人才供给的连续性和适配性。当你把四支柱的前三步都做好的时候，最后一步“无时差的人才补给”也就水到渠成了。
找对正确的途径，用好工具和手段，积极学习标杆企业的成功实践经验，才能实现真正的无时差补给，支持企业实现更高速的可持续发展。
03 聚焦“关键少数”，实现“高绩效均衡”持续发展
我们为什么要费这么大劲去建这四大支柱呢？因为我们要达到最终目标——实现企业的高绩效均衡。
外界常对HR部门持有疑问，认为相较于业务、营销或研发部门，HR的价值似乎较弱，对公司的影响力有限。然而，我们始终坚信人力资本的重要性。企业所追求的高绩效均衡，意味着在人员稳定的同时，保持高水平的绩效表现，而这些都离不开HR部门的助力。
结合低绩效到高绩效均衡的“微笑曲线”来看，企业想要达到最终的高绩效均衡，是不可能一蹴而就的。通常来说，企业刚起步的时候人员较为稳定，虽然业绩可能一般，但每个员工都充满激情。随着时间推移，业务可能步入低谷，人员在不断减少，企业也处于低迷状态，有些企业可能会逆风翻盘，但有些可能就消失在行业中。这时候企业想往上走的一个很好的方式就是换人，因为伴随着企业成长，某些员工可能不再适应新的发展阶段，适时更换成为必要之举。
有位行业前辈曾说过，评价企业组织能力的强弱，不应单纯依据离职率的高低，还要考察员工离职后是否有合适人选能够迅速顶岗接班。企业达到高绩效均衡的路径之一在于适时的人员更迭，但前提是，这一过程需有序进行，避免出现人才断档的情况。我们强调在人才供应链体系的建设中，要确保给公司持续不断地输送人才。
那怎么实现企业高绩效均衡呢？倍智通过长期研究得出，企业想要实现高绩效均衡，主要受三个方面的因素影响：业务决策、敬业度和人才供应链管理成熟度。我们拟定当企业做出正确的业务决策之后，想要维持增长势头，需要组织成员能够持续地投入工作（高敬业度），并且企业构建起成熟的人才供应链管理机制。
Part 1、敬业度调查
敬业度调查涵盖了组织与员工的双重视角，反应的是企业与员工的双向需求。对于员工而言，认同企业会促使他们自发地成为公司形象的积极倡导者，会愿意在企业长期工作并投入感情。但敬业度不仅仅是单向付出，员工同样期待从企业获得相应的价值回报，这包括物质激励与精神满足。倍智的敬业度调查会从七大维度，十七个子维度进行全面评估，深入了解影响员工敬业度的多元因素。
虽然薪酬是敬业度调查中的基础维度，但它并非解决问题的唯一手段。盲目加薪未必能实现效果最大化，关键在于精准识别哪些维度的调整能最大限度地提升员工敬业度与工作绩效。通过调查和分析，企业可以了解企业和员工双方诉求，确保资源投放在最具影响力的地方。
Part 2、人才供应链管理成熟度
人才供应链管理成熟度TMI调研通过人才冗余、关键岗位储备、人才管理效率等多维度评估，审视企业当前在人才管理各方面的表现。
以人才盘点为例，我发现不少企业的专业工具使用率低于50%。那些采纳了工具的企业，更加偏好360度评估、行为面试和心理测评等方法。而许多自行盘点的公司，结果往往不尽人意、收获寥寥。
面对不少企业疑问——“人才盘点如何实现常态化，尤其是对于大规模组织？”答案在于：聚焦关键少数。并非每位员工都需要纳入常态化人才盘点，“钱要花在刀刃上”，我们应该聚焦关键岗位人才和管理干部人才。能满足客户需求并产生利润的关键流程、关键资源，以及对企业经营成败、企业资产增值保值的关键少数人才，才是企业应该关注的重点对象。
04 标杆案例分享：盘活组织人才，持续推动企业发展
业务高速增长的态势下，对核心人才的需求迅速增加，企业是否需要做人才盘点？在人才战略层面应该做哪些关键部署？
我想通过一个案例的分享，回答以上问题。
企业背景介绍
这是一家冲击IPO的制造企业，近年来业绩良好，现已向综合管理转型，公司高管团队重新进行了大换血。同时，企业也开始重视管培生的招募与培养。但面临以下难题： 高管团队普遍为司龄不足1年的大厂背景人员，流动性较高，难适应新环境； 管培生并未展现出与提拔职位相匹配的能力，岗位匹配度低，留存率低。
针对该企业情况，我们采取了以下实施策略：
· 建立人才画像，形成能力素质模型
首先需要确定人才标准，只有以人才画像为核心，才能更好地指导人才评价，牵引人才培养，辅助人才任用。通过筛选人才必须具备的基本条件与核心能力，如关键历练、管理经验、战略制定、资源统筹等，更系统地识别与选拔适合自身文化与发展阶段的人才。
完成人才画像的梳理后，输出企业中高层管理者能力素质模型。采用N（层级能力素质模型）+X（专业序列能力素质模型）的形式，将通用能力和特定业务领域技能结合，根据岗位特性，设计专属的能力要求清单。
需要注意的是，照着画像寻找100%符合的完美人才几乎是不可能的。画像作为指导原则，需要允许一定程度的灵活性，在某些方面给予候选人历练的机会。
· 开展人才盘点，出具综合报告，形成人才账本
运用倍智的专业工具，进一步深化对人才的全方位理解。借助性格测评、驱动力分析、认知风险评估、管理情景模拟、业绩分析以及行为访谈等线上线下相结合的形式，对现有的管理者进行盘点，按绩效、能力、潜力等做出企业人才地图，多维、立体呈现高管现状。
在整合了线上与线下数据后，我们为十五位一级部门长和VP出具了详细的个人报告，并与董事长进行了闭门汇报，逐一讨论了每位高管的评估结果，包括他们的优势、短板以及潜在的职业风险，深入分析发展潜力和适应性，为企业决策提供了强有力的支持。
· 打造测训一体化的人才发展模式
将“测”、“训”结合，为该企业策划三年人才发展规划，并开展管培生训练营，实现人才的靶向发展，大力提升人才培养的投资回报率。同时，制定动态人才池管理规则，构建公平的闭环激励机制，调动人才的积极性，辅助人才发展项目落地。
通过不断沉淀盘点经验、创新盘点形式，后续开展二级部门长及以下员工的盘点行动，打出人才盘点与组织盘点的组合拳，更加广泛、大胆地应用盘点结果，盘活组织人才、持续推动企业发展。
在当今竞争激烈的商业环境中，为了有效利用和开发人才这一宝贵资源，企业需要将人才管理纳入长期战略规划之中。除了要做好人才规划，更加要定期进行科学的人才盘点，尤其是“关键少数”的人才盘点。
标准“建的准”，有了准确的人才标准，我们才能够甄别出合适的人才；结果“盘的准”，有了准确的盘点结果，才能够提供企业在用人方面准确的依据，帮助我们在人岗匹配、人才培养，人才任用方面给予准确的参考意见。
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