业绩一骑绝尘，安踏在人才管理中做对了什么？
外有阿迪耐克包抄，内有李宁虎视眈眈，如此夹击下，截止今年6月，安踏总市值居然高达1098.12亿港元。
仅次于国际巨头耐克和阿迪，位列全球运动品牌行业第三。是李宁的6倍，特步的11倍，361°的20倍，狂甩其他国产运动品牌十几条街。
业绩一骑绝尘，业界都在模仿安踏的“价值零售”，可是你最该模仿的，其实是安踏的人才供应链模式。
今天，我们从安踏的人才供应链管理第一课：关键岗位人才--店长入手，带领大家去感受鞋服第一品牌安踏是如何打造适合自己业务发展的人才供应链管理模式。
门店效益的提升从店长开始
无论是零售巨头还是互联网新贵，最近几年都在新零售、无人零售、智慧零售等概念中乐此不疲，而安踏却独辟蹊径，业务上坚持自己的“价值零售”之道，人才战略上奉行与业务高度匹配的人才供应链模式。
“价值零售”，翻译过来就是“在懂你的空间里匹配对的产品与体验”。
听上去很简单，但真正实操起来，涉及到门店升级、货品升级、服务升级等多维度的门店提效。
这其中最难也是最关键的突破口，即为服务升级，这需要优秀的店长带领全店店员共同完成。因此，每个门店的CEO，店长这一职位，成为提升店效的关键所在。
优秀的店长长什么样？
话说优秀店长的重要性可能连刚入行的小白都清楚，但是优秀的店长长什么样？适合“价值零售”的店长又该是什么样？
说实话，业务转型初期，安踏上下没人能够说出优秀店长的准确定义。倍智顾问帮其梳理高绩效店长画像的时候，
有人认为，会在门店里拉会员进群进行社群营销的就是好店长；
有人认为，有能力自发在小区开特卖会的就是好店长；
也有人觉得，能够带动3公里内老顾客经常复购的就是好店长；
还有人更直接地认为，能够带领团队长期取得门店业绩第一的就是好店长。
倍智分析研究了安踏集团内所有高绩效的店长，帮助其构建店长任职资格体系，建立科学统一的店长画像。
原来，优秀的店长就该长这样！
不同规模的门店对店长要求一样吗？
画像很丰满，但现实很骨感。安踏有很多类型的门店，有些社区店里往往只有4个人，按照这个标准去挑选店长会不会大材小用呢？
不同区域的店铺规模与定位都有不同，自然对店长的能力要求也不同。
因此倍智配合安踏将把店长划分初、中、高三个层级，层级越高对店长的能力要求越高。
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高级店长：店铺老板，具备生意头脑的店铺经营者
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中级店长：店铺合伙人，具备利润意识的店铺管理者
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初级店长：店铺管家，店铺标准化运营的有力保障者
而每个层级的店长该具备怎样的能力，倍智也帮其一一明确。这样，什么水平的店长该去到什么类型的店铺一目了然。
在店长能力画像的指导下，一些管理十多个人的团队却略显吃力的同学，协调去到中级规模的店铺后如鱼得水，有的甚至带领团队做到了业绩成倍增长，真正做到了人岗匹配。
而那些能够自发带着店员，搞定小区物业，去做特卖会的“带头大哥”，自然就是高级店长的理想人选。因为他们真正将一间店铺当成自己的事业在经营，敢于突破、不断创新，甚至在地方能够形成江湖影响力，成为当地消费者的不二选择。
优秀的店长哪里来？
现招？
放眼望去，同行里优秀的且有跳槽意向的店长不过寥寥，远远不能匹配安踏的转型需求。
快速培养？
人才供应链搭建的第一步就是“选对”。以往的经验告诉安踏，之前校招进来的管培生，大部分都难以承担高级店长的重责，更别谈进入后续的将储班、将官班学习，成长为事业部总经理了。
这代表安踏从选人的源头上就找错了方向，即使后期大量精力去培养，也只是收效甚微。
启动安途生计划！
不破不立，安踏果断放弃了以往的校招模式，把管培生来源由985高校圈锁定为C9联盟，将这些进入安踏的管培生命名为“安途生”，并期待这些安途生加入公司后不仅仅能够成为店长，更能够成长为区域经理、事业部总经理。
因此，倍智配合安踏，在安途生的培养上做了大量数据分析工作。在他们工作一段时间之后，将完成由倍智提供的“大五人格职业性格测试”，测试结果会链接到每一位安途生的能力项，并会将高潜安途生与普通安途生做数据对比。
倍智帮助安踏选出最具代表的关键差异点，并结合企业的战略和文化，构建安途生模型。在下一年的校招中，基于绩优画像，设定管培生的选人标准。
经过优化的安途生模型更加强调创造力和执行力，符合处于转型中对创新和落地执行的业务需求，同时，有着和店长相似的能力要求，筛选出来的管培生也更有提升的潜质，人才储备更加成功。
总结
安踏识别并培养关键岗位人才“店长”、做到未来的无时差补给，只是它人才供应链搭建的第一步。而“安途生”计划也远远不会止步于此，未来的5-8年里，这些被精准挑选、悉心栽培的管培生们，将会一步步进入将储班、将官班，成长为未来的总经理，真正成为安踏事业发展的中坚力量。
