做人力资源需要一种大道之行的英雄气概
——如果说人力资源行业是一个不可预知却又不得不去的战场，那么陈祖鑫就是执着于前行的英雄。
2013年，陈祖鑫从海航集团离开，创立了HR实名俱乐部，经历了从“陈总”到“陈老师”的蜕变。专注于 HRBP(人力资源业务合作伙伴)专题研究，同年正式启动“走进企业”标杆游学活动，让志同道合的HR免费走进各地域和行业内标杆企业,与高管或相关业务部门展开实地交流。
踏足100多个城市，走进100多个企业，完成200多场巡讲，与近万名全国各地的HR面对面交流，这是他最为人称道的经历。他的HR实名俱乐部到底是怎么一路走来？又是秉承着什么样的理念一直在坚持？人力资源转型及HRBP的研究又有哪些经验分享？且听他娓娓道来。
离职海航，走进标杆，对标名企
作为海航的HRD，是很多人梦寐以求的，当时为什么选择从海航离职？
当时在企业里遇到一些困惑，关于上升通道还有未来的方向，会时常想HR的未来是什么样的？所以那时候就写了很多微博，跟大家一起探讨人力资源应该往哪个方向去走。13年正式从海航离开，开始全心投入做社群，就是HR实名俱乐部。
走进企业的活动在HR圈子里引起了极大的反响，其中有一句评价的话叫做：带着情怀跟理想“行走江湖”。想听听你在行走江湖中的一些见闻。
13年的6、7月份的时候，我们就开始组织大家走进标杆企业。
印象比较深刻是当时我们去的第一家公司就是艺龙，去参观他们公司，学习他们怎么做雇主品牌。
当时他们推出了一个给员工的无息贷款，我们都知道京东、阿里、腾讯很多公司都有类似的无息贷款项目，但艺龙是怎么做的呢？与别的公司有什么不同呢？
我们当时就问了这个问题，他们的财务总监和HR总监就给我们做了分享。
他们这个福利做起来其实不太容易，因为他们的每个产品每个项目出来都要经过政府和银行各个口的审批，但当时他们跟美国股东沟通后，觉得这个事情还是值得去做，然后就从这个角度切进来做雇主品牌，最后把这个无息贷款的产品做得比阿里京东做的更细致。
他们这个产品是可以给到终端员工使用的，只要你入职超过大概半年以上，绩效考核打分是B或A，就有可能申请到贷款，贷款最大额度是你工资的50倍。贷款的项目有很多使用用途，可以买房、上学、买车等，而阿里、腾讯、京东的都只能买房，而且要求是非常高的。
这是我们走进的第一家企业，研究主题就是企业如何通过员工无息贷款项目来提升整个公司的雇主品牌。
那您后来还带着HR们走访了哪些企业呢？
第二个就是腾讯，我们找到腾讯的HR，让他们讲讲腾讯的文化是如何构建起来的？进而探讨企业文化如何在互联网企业落地？腾讯的HR说，我们跟产品经理学习，学会给员工做用户画像，把HR服务当成一个产品去做。
第三个企业就去了阿里，是在北京的分公司，去了解阿里是怎么打造他们独特的基因和文化？阿里的HR说，我们要主动跟员工建立非工作关系。比如各种兴趣社团和集体婚礼各种形式。这样你的文化基因有更多的渠道有效的传承下去。
如果说我们去艺龙看到的是，HR要做产品，要敢于打通银行、政府部门和股东，需要更多的拓展能力；而在腾讯看到的就是，HR要会发内力，借助企业里的最佳实践，把用户的画像识别出来，让用户大量的参与。那在阿里看到的就是，要学会从整个公司基因里头抽出一些好的东西来协助我们HR工作落地。
慢慢的，我们全国各地的HR伙伴都希望能够有多一些线下活动，比如我们北京去完了艺龙，阿里和腾讯，这时上海地区的群员就表示我们也要做活动，广州的也说我们要去做，那时候大家就开始自发组织了。上海的就组织了去携程，广州的组织了去格兰仕、美的，深圳的组织去TCL、华为等。
这些年去了上百家标杆公司，已经数不过来了。去的最多的是阿里，而按区域来看，有上海的携程、北京的小米、京东和联想，山东的海尔、海信，广深的华为、腾讯等 。
去标杆企业参访，基本上，都是我会带着我们团队的同学一起去跑。最北去到黑龙江，最南去到三亚，西部除了拉萨其他所有城市都去过了，而且我们几乎所有的行程都是开车。
开车？这不是非常的耗时间吗？为什么会采用开车这种方法呢？
这样我就有可能去到更多的地方。
昨天我们还在珠海，现在在广州，下午去深圳，过几天再去杭州、上海，根据之前的记录，我们每年平均会开5、6万公里。在这一路上其实留下了蛮多情结、情怀。
去到之后就做两件事情：一是研究当地的人力资源状况，另外就是研究企业发展状况。
人力资源目前处于一个什么样的框架？他们有什么样的困惑？我们能不能帮助到他们？
企业参访发展到后来就有很多企业说，你的影响力太大了，你不能组团来，后来我去阿里、华为、网易等公司都以个人身份去参观，跟他们交流，收集他们的问题，反过来给他们做一些小的辅导。
带团队参观走进企业参观，你们应该不只是想交流这么”单纯“吧，背后有更核心的目的吗？
我觉得主要的目的是收集它们的目前关注点，他们目前都关心什么？了解他们目前遇到什么样的困难、困惑、迷惑，就是我们讲的盲区，他们遇到的困难就是我们整个行业的机会。
它目前遇到什么样的问题，比如说很多标杆企业遇到国际化的问题，他们走向海外后怎么管理海外的员工？还有文化多样性，就是公司来了很多不同层次的人：70、80、90，这些不同层次的人怎么去拧成一股绳？业务变化特别快，怎么架构我们管理体系呢？
一般企业的HR是不太可能会遇到这种管理场景的，而且这个标杆公司自身也没有好的解决问题的方案，可能整个行业都没有解决问题的方案，那么我们就会把这些问题识别出来，去进行前瞻研究。
再比如说我们这两年看到最新的AI，首先是大数据对人力资源的变化，很多领域及平台已经大量的运用人力资源数据化、平台化和信息化，接下来就是人工智能和机器人，这对我们整个人力资源的工种及内容都会产生一个很大的变化。
从我们原来是有边界的管理到无边界的管理，这些东西都是一个什么样的内容？接下来人力资源可能需要在哪个地方有所突破？
我们去参观一个企业，跟企业包括现在跟你们交流，其实这个交流过程是双向的。他们会提出问题，我们会消化，有的能解答，有的解答不了，其实这个过程是对我们收获最大的。
能够感知整个人力资源行业从业者的困惑，然后找到前行的力量点：这也是一种的赋能，他们给我问题，我给他们更多的问题，其实问题就是答案，答案也在问题之中。
除了企业走访之外，你跟HR在一起还有什么有趣的活动能和我们分享的吗？
13年的时候，除了企业走访，还有一个就是我们做的社群成员之间的线下活动，我记得那时候中国好声音模式非常流行，中国好声音就是让大家唱歌，那我们HR就是讲话——试讲会。
这个活动叫“不插电”活动，就是不让带任何的电脑、音箱、投影，大家围在一起先是进行介绍，介绍完之后就会发现其他的内容，然后针对于这些内容，临时搭配近期大家关注的话题和我们研究重点，再进行深度分享。
前前后后我们大概做了20多场这种试讲会，大家都很喜欢，觉得在里面能认识朋友能学到知识。通过这个活动，我们从里面挖掘出来万达、海底捞、京东还有联想等很多此类企业的HR，他们都愿意过来交流，不管是采取匿名的方式，还是采取实名的方式，所以我们当时在线下做的比线上更有意思。
我们知道您还以人力资源专家的身份参与天津卫视《非你莫属》录制，在这个节目中有没有什么好玩有趣的事情？
参加这个节目蛮有意思的，起初接受节目组邀请也是图好玩，同时希望能把HR这个角色像社会做一些正能量的传播。但是，我一开始上节目，其实是蒙圈的，为什么呢？
因为我们被定位“人力资源专家”，这是一个非常大的心理负担，现场很多话你不敢随便说，但如果你都不说吧，又如何去体现我们的专业度？一开始真的很纠结的。
如果你在现场的话，你会发现BOSS团和主持人，他们一上场都跟开挂一样，绝对的唇枪舌剑，而且大家又都没有台词和脚步，几乎全是本色出演，我们作为“新手”，每次都被BOSS扫射。
记得第一次上场，A老板问我，你们HR如何看待公司裙带关系？我刚要准备分不同角度去解读，B老板打断问，如果夫妻是一对高管在企业内部冲突，HR怎么处理？我马上重新准备回答，主持人此时突然说，你直接来情境模拟吧，C老板和D老板扮演一对高管夫妻，让我现场做调解，根本没有时间反应，结果搞得我非常狼狈。
到了后来，我们跟BOSS和主持人熟悉了，才适应这个节目节奏。
参加了那么多期节目的录制，最有感受的是一句话是——HR要敢于直面老板的问题，不能距离老板太远。大多数老板都是任性的，很多时候，思维也是跳跃的，在《非你莫属》这节目体现得淋漓尽致，直面他们的问题，说实话当然有挑战的，非常考验你的知识储备和专业经验的。而HR距离老板太远不是物理距离，而是思维方式，沟通方式，你要想办法走进老板的心智，跟得上他们的节奏。
关于HRBP模式
HRBP也是你的研究方向，如何把企业走访经验运用到HRBP研究方向来的呢？
13年，我们在做北京、广州、上海这几个城市的企业参访及试讲会，其实都是类似于训练hr的综合能力，那时候方向还不是很明显；但到13年底，通过参访了很多企业之后发现有一个主线就是大家对HR转型都非常感兴趣。所有人都在提HRBP、政委、三支柱，于是14年我们就把所有的注意力转到HRBP和三支柱研究上来。
15年，我们还成立了三支柱文化传播公司的实体来全力以赴去做这个事，通过线上培训、线下训练营，业务辅导等方式来助力HR转身。
做这些事，我们希望能够传播给很多正在转型的HR一种能量和能力。能力就是具体的技能，而能量是感受到有很多人帮你一起能够完成这个转型的过程。在转型的时候我们会筛选出很好的一些苗子，然后抓住这些核心人员让他们成为我们的标杆。
一个传统HR转型做HRBP，通常会遇到一些什么样的问题？
所谓BP就是把传统的HR放到业务团队，让他们更深度的了解一线，然后反过来再通过人力资源方案去解决业务的问题，以解决HR跟一线之间的断层。
转型做BP会遇到几个明显的问题，首先是企业认可度，还有很多行业还没开始做。
现在做HRBP的转型企业，有几个标准的特征：一是例如华为、腾讯这类公司，典型的新兴公司、互联网公司、科技公司，就是行业内部竞争性比较强的。
如果是盈利非常好的资源垄断型公司，比如金融性企业、房地产企业，他们业务转型没有那么大的刚需，转型做BP的动力是不足的，在这样的背景下做BP可能是费力不讨好的；
再比如万科或者万达，他们做BP的需求也是没有那么强的，为什么？关键因素就是公司的核心竞争力还没有转移到人，它还是依赖于公司的资源。所以第二，公司的核心竞争力要转移到人身上，否则BP目前的价值发挥的余地不高。
然后，是管理的成熟度，就是企业老板对人才的重视程度及管理团队怎么看组织转型和管理变革。最典型的就是说公司团队有没有一些接触过BP模式的HRD或者业务领导，如果他们没有接触过，你直接上手做BP，可能还没等到摸到着石头，你就掉河里了。
最后，是HR自身能力的准备度，就目前HR团队和个人有没有能力去做这个BP，真正能有效支持到业务团队，原来做传统HR，以职能和流程性工作为主，而做BP，需要面对很多场景和突发状况，需要非常强大的能力集合，如果你没有能力，你转型去到BP这个岗位很可能也很容易成为炮灰而阵亡。
那HRBP需要对业务深入到什么程度？ 会不会出现做着做着直接转岗了？
回过来，我们说说设置BP/HRBP的核心目的是什么——深入了解需求，然后交付一个满足业务需求的产品或服务。
你说做着做着从甲方变乙方，或者从乙方变甲方的这个可能性是有的，但是如果说这个HR他更适合做产品经理，并且在做产品经理时能帮助公司产生更大的价值和业绩，我们反过来是支持这个模式的。
因为我们的核心目标还是希望业务团队能够快速的找到自己的价值点，然后持续地产生的绩效和产出。
所以在职业规划上，其实我们已经给HR们一个新的方向，HRBP们终于可以完美的从HR转到业务。也就是说，HR未来，不应该只有HR专业领域的职业通道，还可以选择业务领域的发展通道。
我理解的HRBP需要代表的是人力部门、业务部门及部门员工这三方的利益，那作为HRBP应该怎么去权衡？
我觉得，关键点在于你要搞清楚目前这个团队需要什么偏向的BP，比如说像新团队新项目，BP就要跟总部人力资源走得近一点，因为新团队新项目基本都需要总部输血，BP也是如此。
而成熟的子公司或团队，它自身的自我运营能力比较强，这时候BP就要有所倾向于业务线，你要从业务线中挖掘内容来帮我们整个HRBP团队赋能。
所以不用担心说这个BP好像重心已经完全挪到业务线，也不用担心那个BP重心还是朝向HR的。
除了明确所在的业务团队需要什么偏向的HRBP外，还要清楚所需的HRBP是属于什么类型的？比如说有一种服务型的HRBP，业务部门、人力资源部门和员工自然有不同的服务需求，你要根据他们需求背后的差异去找解决方案；还有一种叫陪伴型的HRBP，就是当一个业务团队非常成熟的时候，HRBP主要工作是陪着业务leader，不给人家增加麻烦，安安静静的观察和聆听，让他们自成长就可以。
也就是说HRBP在不同需求阶段的定位是不一样的，是这样理解吗？
对，所以HRBP总是要精准识别需求，然后匹配需求的。HRBP定位涉及几个关键点。
第一个，HRBP团队使命，就是说HRBP成立的初衷是什么，公司总部对整个BP团队的期望是什么？这是从上往下看的，因为只有总部往下看整个BP团队，你才能有HRBP真正定位的知感知。
第二个，HRBP成长周期，这是从内往外看，什么样的团队使命都需要落实到个人去实现的，因为对于每个HR来讲，他去一个业务团队，而这个团队本身会有一个成长周期，上半年可能需要你干这个事情，下半年可能就需要你干另一个事情，必须两两结合。
第三个，看业务目标，其实这是最核心的，属于从下往上看，HRBP的定位必然要根据目前这个团队的属性是什么样的，不同的团队属性会衍生出来一些不同于这种工作的特征和特质，那要求HRBP的工作画像也就不太一样；当HRBP的画像完全不一样时，我们管理就不能一刀切，就不能说这个HRBP到底是听谁的？是属于人力还是业务？属于总部还是区域？
据您所知，目前哪些企业的HRBP模式是做得比较成功？他们最早是基于什么诉求之下开始做HRBP以及做了之后达成了什么效果？
国内做HRBP有两个模式，第一种是外企传过来的，比较纯粹的HRBP。
大概04-05年，联想从IBM收购PC业务之后，他们人力资源管理需要，就借鉴了IBM的HRP模式，很快完成了国际化的转型。上海很多外企都直接照搬跨国公司的这种BP模式。
这种BP模式简单的说就是把HR进行分层了，一种叫function HR，function就是模块化，分招聘HR，培训HR等传统六大模块；一种叫local HR，local本地化的意思，就是你负责的是大中华区、华东区还是华北区，这种hr往往是来自当地的HR，就类似外企进中国，要找中国人来做HR一样，还有一种叫做 business HR， 也叫BUHR/业务团队HR，就是有一些业务背景的HR来做BP，可能是研发部门或者销售部门转过来的。
06年，华为在借鉴IBM的设置模式后发展了一个新的模式叫项目型HRBP。因为华为有大量的海外业务及项目需要HR去做全方位的支持，这种全方位的支持需要一种拉通的思维方式。
传统的HR只管招聘模块或者培训模块就好了；但当你做到项目型HRBP的时候，现阶段你可能只需要做大量的招聘，而接下来你需要做培训、做绩效、做员工关系，更深入的需求是，你可能要能基于业务团队的痛点去提出你的一整套的人力资源解决方案，这就是HR的拉通思维，有点像我们传统行业的子公司HRD、HRM。华为的BP在做拉通的时候，其实是需要后台资源支持的，所以华为不仅仅只做BP，后来还做了COE，SCC团队的组建。
我们谈了那么多BP，不能不谈一下三支柱。
三支柱就是，除了HRBP团队，还要有人力资源共享中心SSC，人力资源专业中心COE做后台支持。
联想跟华为都是朝着外企的这个BP模式去做转型的，他们也都是在转型的过程中陆陆续续完善SSC的，人力资源共享中心——就是把各业务团体招聘培训绩效系统里头很多可以复用共享的功能搬到一个服务中心，比如说人力资源基础信息、人力资源事务流程、测评技术工具包等。
而COE，人力资源专业中心——大多数情况下在原有function HR团队的基础上建立起来的。总的来说，只有COE和SCC都慢慢建立起来，然后才能帮助BP真正跑动起来。
另外一个模式是政委。
政委跟BP有什么不一样呢？政委不能笼统地等于BP，因为BP源自西方跨国公司的管理实践。而政委模式是沿用军队里的政治委员制度，政委模式落地的典型的企业就是阿里巴巴了。
简单的说，阿里巴巴政委是人力资源管理者和价值观管理者的合体，价值观管理和企业文化是政委的一个很重要的抓手。
而我们传统的BP，他的第一抓手是了解业务需求，根据不同的业务板块需求去找解决方案，更多的倾向于业务，更多的讲商业business规则。
BP的英文是business partner，政委的英文是 political commissar。政委的逻辑是根据公司目前的状态来把握文化、价值观，使命、它会涉及软的东西比较多。
政委模式是什么时候开始的呢？时间节点是04——05年，那时候电视剧有很多军旅片子比较出名的就是《亮剑》、《历史的天空》等。
政委在军队的角色是非常明确的，政委最典型的形象就是亮剑里的赵刚，阿里政委就是借鉴赵刚这个角色来塑造政委模型的。这个政委形象也给很多HR一个新的目标——成为一个业务团队的二把手，但是BP最多成为业务团队的顾问或者专家。
的确，有不少HR都想成为业务团队的二把手，但在实际操作中，BP没有这权限的，大部分情况都还是负责后勤和是事务型工作，一般你就只负责人的方面，但军队的政委除了几乎所有的事情都要管的。
阿里的政委权力到底有多大？
确实跟外界说的一样，阿里赋予政委权力是非常大，至少阿里内部，政委是得到认可的，比如员工违反公司价值观，政委是有一票否决权的。
你看政委除了管人力资源相关的内容，最关键的还管价值观、思想和文化，所以为什么现在国内不少企业热衷于学习阿里的政委。一方面从HR绝对权利上来讲会觉得很大；另外一方面HR管理幅度和区域也在扩张，比如政委底下往往还有HR团队、后勤团队。
政委最好用在什么地方？一般是销售团队、业务团队，尤其是地推团队用政委是最好的。
去年阿里有一个案例就是月饼事件，阿里政委在半个小时把那4个谈完走掉，如果回到我们正儿八经的HR流程是不可能那么快的，所以政委它是政治导向。围绕企业政治正确的事去动作，跟BP的业务导向是还不太一样的，大家也知道我们中国的国情是什么，在职场也讲政治，所以政委在国内部分企业也是能落地、能应用。
所以，当一家公司的体系化、制度化或者说管理成熟度不够的时候，是可以采用政委的模式来协助管理，而当一家公司在管理成熟度、员工的自主性比较高的时候，其实靠BP就够了。
当然其实在国内也会有公司两套都用，在销售团队叫政委，在技术团队的叫BP，但他们的功能职责岗位薪酬都是一样的。
政委模式你认为是最适合阿里的么？
阿里政委不可能适合所有的公司，这是肯定的。即便是阿里自己政委体系也不能说永远适合阿里。
阿里的政委是起源于03、04年。当时阿里的核心业务是B2B，需要几千人的销售团队去打市场，它的人才结构跟华为或腾讯的那种技术人才占比多的团队是完全不一样，早年的阿里是销售占比是比较重的，政委的管理模式应该是歪打正着或者水到渠成。
但到了今天，阿里不完全需要那么强的一种政委模式，因为阿里核心业务已经不在B2B，先是淘宝和天猫，接着延伸出来支付宝蚂蚁金服、现在又长出来阿里云、菜鸟物流。
所以，现在阿里的政委现在也开始裂变出来一些新的管理模式，除了BP之外还有哪些领域呢？比如说OD——研究组织发展， OC——研究组织文化，TD——研究整体人才。
也就是说，阿里原来做区域管理，一个终端团队就是政委+业务主管就够了，但现在肯定也不够了，需要有一些做文化的、组织的单独拎出来出来。
阿里政委最新的一个变化叫生态政委，生态政委讲的是阿里要能跳出阿里，主动去拥抱整个行业，吸取整个生态圈的养分来反哺政委。
阿里生态一般有两个说法，一个叫内阿里，就是包括整个阿里平台：B2B、天猫、淘宝、蚂蚁金服、阿里云、菜鸟物流、大文娱等阿里系所有的公司；
还有一个叫外阿里，就是通过阿里的平台去做一些业务拓展的所有电商、网商、店家、上下游供应合作伙伴、甚至还包括消费者现阶段的阿里政委生态化。
简单的说，阿里现在政委团队也开始招了一些联想、华为的HR，慢慢的，这些HR进去就弥补了他们政委只跑思想文化不顾专业建设的一个短板。事实上，阿里现在的政委专业度有很大的提升的，类似于三板斧、共创会、六个盒子等都是阿里在HR专业工具、方法论上的输出，这些是值得肯定的。
最后强调一下，阿里政委的模式不可能适合所有企业，管理模式总归要去匹配企业的业务模式。
如果你们公司目前还是处于奔跑期，有从事销售型的团队，做地推业务的，用阿里的政委模式是非常好的；但如果你们公司已经衍生出很多团队：比如海外团队或技术团队，用单一的政委模式可能效果不好，应用bp模式也许更容易落地。
而且，不管你是应用政委模式还是bp模式，你还需要把后台的共享中心SCC、COE或者叫function HR团队给搬过来，这样才能弥补政委BP单一团队的一些不足。
关于未来
我们研究的方向就是人力资源如何从某一个阶段到下一个阶段。假设把现在的人力资源定义为1.0、2.0，那我们就研究3.0在哪里？如何从2.0到3.0？最早人力资源1.0可能就是person management，个人的人力资源管理，现在大家意识到的是human resource management。
倍智研究的是talent management——人才的管理。那人力资源管理接下来都有什么变化？我们一直在往那个方向去挖，挖的时候用到最主要的方法就是标杆学习。
感谢陈祖鑫老师的分享。
经师易遇，人师难遇。对大家来说，相对于陈总、陈老板等称呼，HR们更愿意叫他陈老师。
不论是他从海航毅然离职走上人力资源行业探索道路，还是带着学员团队从东西到南北每年5万公里的自驾学习之旅，还是对HRBP模式的深入研究并传播，这些都是人力资源行业未来发展的不可或缺的贡献。
这条路走的有一种大道之行的英雄气概，也正是因为这种情怀，吸引着一批又一批的人加入陈祖鑫的队伍，结伴前行，为后辈铺设前行的道路。
陈老师说他希望数以千万计的HR群体，能走出来不断分享、交流、成长、贡献行业力量。他在努力着，倍智也在努力着。
探索人才未知之境，我们一起努力。
